建筑企业工程管理中应该怎样创新管理模式

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企业管理模式:

创新一 、树立成本管理战略观 ，实现成本优势

传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度
，注重于短期内部生产过程的成本管理 。为使企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要 ，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变
。在成本管理上必须能做到：第一全局性。成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发
，综合分析包括企业内部
、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己 ，洞察全局 。第二长期性
。在企业管理模式中
，成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势 ，从而有利于长期的生存、发展以至获利
，因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目，应舍得投资 ，不要追求短期效益。第三竞争性 。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上
，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。

创新二 、实行机制创新 ，激发企业活力

建筑业属高度竞争的服务行业
，积极推行以“国退民进
”优化产权为核心的国企第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出 ，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化
，盘活存量资本，扩大增量资本 ，是进一步焕发企业活力的有效途径
。

（一）改革股权结构
，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识 ，实行管理要素和技术要素入股
，鼓励经营
、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划 ，打破人人持股格局
，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易 ，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式
，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位 ，形成股权流动机制，并逐步完善企业管理模式；通过吸收外资和有实力的民营企业资本
，引进其先进的理念 、经营机制和内部管理方式 。以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求 ，进一步规范法人治理结构
，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性
、正确性
。按照《公司法》、《公司章程》规定 ，建立一系列议事规则及监督机制
，股东会 、董事会
、监事会、经理层等机构相互独立 、相互制衡
、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题 ，选举产生董事会 、修改公司章程
，审议批准董事会
、监事会的报告等 。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位 ，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法
，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划 、资本经营
、内部组织结构调整，借助外脑 ，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能
。监事会是股东会领导下的公司监督机构
，建全监督制度，强化监事会的功能 ，依法对董事 、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权
，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

（二）创新组织机制，增强企业发展动力 ，组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力 。以调整组织机构和整合优势为主线
，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接 ，并同施工企业相适应的科学的企业管理模式
。创新经营承包方式
，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则 ，界定责权利关系
，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包 ，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下
，明确承包基数和承包时间，实行独立核算
、确保上交、超额归己 、亏损自负
、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制 ，凡因管理不善造成亏损的
，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任 。不断调整产业结构，通过出售、租赁 、兼并等多种方式 ，大力推进第三层面的归并
、重组、剥离等改革工作
。分别按照培育新的经济增长点 、减员增效
、激活机制的不同要求
，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系 ，明晰市场主体
，整合企业资源，组建“专 、精
、尖、特” ，适应性强 、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的
，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活 ，减人增效 。

创新三、创新企业管理模式，壮大企业经济实力 创新企业管理模式
，是企业提高经济效益
、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制 ，按照《公司法》及国家、地方 、行业法律
、法规
，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系 ，对原有的生产、经营 、财务
、资金、质量 、安全
、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理
，建立符合企业发展新形势的企业管理模式，确保企业各项工作有章可循 、有规可依
、职责分清、赏罚分明 ，营造以制度管人
，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平
。

（一）突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用 ，资金运用和管理的好坏
，直接关系到企业的正常运行和整体效益 。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理 、统一调配、监督控制 ，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用
，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度 ，大额资金使用采取报批制
，重点掌握工程项目资金的来龙去脉
。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控 ，动态管理
，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构 ，提高资金宏观调控和整体运作能力。

（二）深化成本管理 。坚持“企业是利润中心
，项目是成本中心 ”的原则，企业内部成立成本管理中心 ，制定成本管理办法
，形成一套完整的成本核算和成本控制系统
。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制 ，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析
，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异 ，及时发现问题进行调整
，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制 ，以目标成本为依据
，从预算收入
、主要实物量、价格 、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前
、事中和竣工审计 ，采取有效措施
，制止项目亏损。

（三）落实项目管理 。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点
。企业管理模式的重心应转移到项目管理上 ，实行项目经理授权经营
，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制 ，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之
，项目管理应以合同管理为龙头，以质量 、进度
、安全为核心 ，以成本管理为手段
，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化 、专业化
、制度化 。

质量管理工作思路及具体措施

为解决工程进度管控的问题 ，有必要对适应中国管理环境的项目计划与进度控制思路做一些探讨
，寻找适合中国大型工程项目的方法、手段与工具，并配合相应的管理制度与规范措施 ，实现适合中国国情的项目计划与进度控制模式
，并不断推动中国计划管控大环境的改善 、参与人员计划意识与习惯的有利变化与切实有效工作
。

首先，工程项目的各参与单位要改变思想 ，强化计划意识
，意识到项目计划的编制是企业行为，计划要集思广益 ，要切实考虑到相应的变化，并在执行与落实过程中维护计划的严肃性
，实现计划体系自上而下的层层分解与保障，以及自下而上的层层汇总与协同控制 ，要从以下几个方面着手：

1. 树立计划编制的企业行为意识
，强化计划作为行动纲领的地位

工程项目的计划工作在工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。因此 ，首先要在内部统一认识
，认识到编制项目计划是企业行为，而且是重大的企业行为 。企业的上下都应认识到这一点。其次 ，由于工程的其他管理工作是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的
，必须意识到现代工程项目管理中计划作为项目行动纲领的地位，对计划工作提出了更高要求 ，要能编制出一个切实可行
、科学合理的详尽计划
，按照“全面详细计划、严格按计划实施 、及时反馈更新、严密跟踪对比
”管控思路进行工作
。

2. 在项目执行与落实过程中维护计划的严肃性

对业主来说，项目进度计划反映了投资人及公司领导层对项目各节点的期望及资金安排的要求 ，在项目执行过程中，需要合理组织与协调项目所有参与单位的工作计划
，以完成预定节点目标。对项目的分包方而言，项目进度计划是完成合同工作内容的具体步骤与过程的详细描述 ，一个完整的项目计划反映了完成整个合同工作内容所需的时间资源
、空间资源、人力资源与物资资源 。

3. 实现计划自上而下的层层分解与保障
，以及自下而上的层层汇总与协同控制

项目的计划与控制过程是一个贯穿项目建设全过程的活动
。从对项目最初关键里程碑节点的认识到项目执行过程中不断分解 、细化
、滚动、执行与推进。项目的计划与控制过程需要根据不同管理级别对计划详尽程度的需求，自上而下层层分解并落实到责任单位与责任人 ，一级级向上保障 。

在具体项目执行过程中
，每一计划层级的责任人会根据自己工作的复杂度与管理层次做更为详细的计划安排
。计划的分级管理机制是一个大型工程建设项目必不可缺的管理保障机制，通过层层分解与保障 ，将错综复杂的项目工作落实到具体的控制点与控制单位。同时
，在执行过程中，自下而上层层汇总工作任务执行情况 ，并根据实际情况进行协调与控制工作
，以确保上级工作节点的按时完成 。

4. 探索适合中国的计划与进度控制方法与工具，并配合相应的管理制度与规范

项目是独特的 ，因此变化是项目的基本特性，项目管理的基本思想之一就是应对变化
。由于大型工程项目存在错综复杂的工作关系
，必须要有相应的项目统筹计划管理工具来即时汇总 、分析与调整工作计划。我们在应用国外先进的项目管理工具的同时，也要去思考这些工具运行的障碍所在 ，如何让这些工具更好地适应中国的管理环境与思维习惯 。

为实现上述目标
，普华科技根据多年项目计划与控制系统的参与实践，提出在统一的计划数据模型基础上 ，吸收国际工程进度计划体系
、方法与工具在专业计划管理上的优点
，更多地提供适合中国管理层掌握宏观统筹计划的表现手段，从而覆盖计划管理的各个层级 ，并实现多级联动、统一体系 、信息透明
、有序协作
，实现提高国内大型工程项目和企业组织计划与进度控制能力的一套要素方法，也就是项目计划与进度控制体系的方法论---“五步法”
。

“五步法 ”计划与进度控制体系需要考虑以下几个方面：

01计划与进度控制思想

针对目前大项工程项目计划管理中存在的意识缺位、制度缺位 、人员缺位以及方法和手段缺位的问题 ，需要在思想层面首先建立统一的“预则立
、不预则废”的统筹计划管理意识
，从项目范围管理出发，建立项目多级计划体系 ，层层分解，编排项目时间计划
，设定项目权重检测与EVM赢得值考核方法，最后通过软件系统的建立和应用来固化这些思想、制度和方法。与软件系统配套的 ，是采取有效的统一协调控制方法
，进一步建立与体系思想适应的组织与管理责任体系，完善系统运行制度 ，提高人员能力 。

计划与进度控制的要素思想---“五步法
”

02计划与进度控制组织

计划与进度控制的组织结构以及为达到控制目的而采取的方式对项目目标控制效果有强烈的影响。对大型工程项目建设的项目团队来说
，需要构造适应大型工程项目计划与进度控制的组织环境，其重点是理顺和完善项目计划与进度控制的组织及其工作流程 ，包括相关的部门 、人员、制度
、知识、工具以及相应的培训工作
。

03计划与进度控制方法

计划与进度控制方法是指如何实施大型工程项目的计划与进度管理或企业多项目计划与进度管理的体系方法
，基本内容主要包括：

1 、项目范围策划，建立从企业项目结构EPS到项目工作分解结构WBS的层层范围分解与责任落实体系 ，并确定项目控制目标；

2
、计划分级管理
，建立自顶向下的多级计划控制体系和运行制度。比较常见的计划分级体系包括以下几个主要层次：一级里程碑计划（高层纲要性计划）、二级指导性计划（业主指导性计划） 、三级控制性计划（项目控制计划，即业主/设计/承包方/供应商接口约定计划）
、四级执行性计划（详细的现场执行计划）；

3、每一级计划根据各自的控制目标编排相应的进度计划 ，并根据实际进展及时反馈任务完成情况；

4 、建立项目统一的进度检测体系，及时跟踪
、分析、调整计划；

5 、基于EVM赢得值体系对项目执行过程进行统计
、分析、判断 、考核
，并建立项目执行的年报、月报
、周报、日报制度 。

项目计划与进度管控方法与过程

项目计划与进度控制方法的一个关键点在于对于整个项目的计划进行一个合理的层次划分，各层面的计划负责不同的控制目标 ，同时每个层面的计划设定相应的责任方
，各个层面的计划建立控制与反馈的关系，在项目统一的管理体系下运作
。

04项目计划管理手段

由于项目的独特性与暂时性 ，因此项目管理的基本内涵就是应对变化。不变是相对的
，变是绝对的 。平衡是相对的，不平衡是绝对的
。有干扰是必然的 ，无干扰是偶然的。这几句话概括了项目管理的哲学思想 。不借助现代软件工具
，自上而下编制计划的过程是可以实现的，但随着社会的发展 ，各种组织 、人员
、管理、经济 、技术
、材料等变化日新月异
，计划的复杂程度越来越高，计划对工程现状的应对与调整越来越频繁 ，必须定期、经常地调整各级计划，分析各种变化对后续工作的影响
，这就必须要借助专业的软件计划工具所提供的IT支撑能力，也就是说计划管理需要有相应的IT手段
。

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