激励员工方案

网上有关“激励员工方案 ”话题很是火热，小编也是针对激励员工方案寻找了一些与之相关的一些信息进行分析 ，如果能碰巧解决你现在面临的问题
，希望能够帮助到您。

激励员工方案

　激励员工方案，适当激励员工 ，不仅能够挖掘员工的潜能
，而且还能调动员工的内心，更重要的是吸引更多的员工共同前进 ，使企业目标的行为得到强化，下面是我整理的激励员工方案
，欢迎大家参阅 。

　 第一部分 实施激励的意义

　员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发挥 ，而激励是员工努力工作的动力源泉
。于是
，如何对员工实施恰当的激励便成为企业关注的首要问题。

　正是因为深知激励的巨大作用，众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为 “点金石
” ，如美国联合航空公司 、通用电气公司
、沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的激励术在发挥着巨大的作用
，创造着高效率和高利润 。

　 第二部分 制定激励方案的指导思想

　一、理论分析

　1 、人的行为受两大动力体系的驱动
。一是自我动力，二是超我动力。这两大动力的平衡关系 ，决定了人的行为方向 。组织中对人的管理
，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。

　2
、“自我动力” 的启动，主要靠个人利益的吸引
。具体方式就是提供三个激励：报酬激励、成就激励 、机会激励。

　3、“超我动力 ” 的启动 ，主要靠组织目标
、事业理想、企业精神 、核心理念与价值观 。

　4
、公司员工因为受到的教育程度较高
，因此，其自我和超我强度要高于一般员工
。针对知识员工的激励策略必须适应这种较高的自我与超我动力。

　二、激励体系与激励作用

　1 、激励体系

　2
、激励作用

　三、把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去 。企业文化与员工激励的关系如下图所示：

　 第三部分 激励措施

　一 、建立报酬激励
、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制

　（一）完善福利

　1 、为员工上三险
。

　2
、为辛苦工作一年的员工提供 5 天带薪休假 ，不够一年的满一个季度提供 1 天带薪休假。

　3、2004 年每一个季度为员工发放一次卫生洗涤用品（洗衣粉 、香皂、洗发水） 。每名员工的卫生洗涤用品年度预算为 200 元人民币，以 70 名员工计算
，年预算为 1.4 万元
。

　4
、五一、十一和元旦分别为员工发放 200 元过节费（成本 70×200×3=42000 元）。

　5 、培训

　季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划 。将培训作为员工的一项福利 ，作为公司的企业文化来发展
，通过培训来建立学习型企业
。

　（三）成就激励制度

　1
、授权

　（1）上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。

　（2）研究证明 ，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度
，这种小权力都会让他们更有工

　作动力 。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华，发挥其聪明才智 ，这意味着领导不应告诉员工去做什么
，而是在员工 “迷途
” 时给予支持和指导。

　（3）这项工作在确定岗位说明书时与各部门协商进行
。

　2、业绩竞赛

　（1）2004 年销售 、软件开发和系统集成三大业务部门每季度对部门员工在本季度的表现用数据显示成绩和贡献，进行排名 ，并逐一表扬优秀员工。

　（2）销售部门比当季度实现的销售额；软件开发部比当季度开发或测试任务的完成情况；系统集成部比当季度每个员工实施的客户数量和质量 。

　（3）公司在 server1 上设立 “业绩竞赛” 专栏
，张贴每季度三大业务部门的竞赛结果，只公布各部门优秀的前 5 名
。

　（4）各部门内部公布全体员工排名 ，并帮助排名靠后员工分析原因。

　（5）用数据显示成绩和贡献，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心 。

　3
、目标任务沟通

　（1）在项目、任务实施的过程中
，经理应当为员工出色完成工作提供信息
。

　（2）这些信息包括公司的整体目标任务，需要专业部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。

　（3）公司每周召开一次办公会 ，每月第一周周一召开办公会
，运营总监与各部门经理沟通公司当月的整体目标任务，以及需要各部门完成的工作 。

　（4）各部门每月第一周周二与本部门员工沟通本部门当月的工作任务以及员工个人必须着重解决的具体问题
。

　4 、群策群力

　做实际工作的员工是这项工作的专家。所以 ，经理必须听取员工的意见
，邀请他们参与制定与工作相关的决策 。坦诚交流不仅使员工感到他们是参与经营的一分子，还能让他们明了经营策略
。如果这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分 ，激励作用更明显。

　5
、表扬员工

　（1）当员工出色完成工作时
，经理当面表示祝贺 。这种祝贺要及时，要说得具体。

　（2）如果不能亲自表示祝贺 ，经理应该写张便条
，赞扬员工的良好表现
。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识，那份 “美滋滋的感受 ” 更会持久一些。

　（3）某个项目成功后 ，公司要开会庆祝，鼓舞士气 。庆祝会不必隆重
，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了
。

　（4）经理还应该公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。

　有些经理喜欢私下称赞、公开批评 。事实上恰恰相反 ，只有公开称赞 、私下批评
。才更能激励员工。

　对于表现不佳的员工
，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小
、较容易的任务 ，让他们尝到成功的滋味
，并给予他们正面的回馈 。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好的表现
。

　（5）只重结果 ，不重过程。

　管理者在对员工进行鼓励时
，应该鼓励其工作成果，而不是工作过程 。有些员工工作很辛苦 ，管理者可以表扬他的这种精神
，但并不能作为其他员工学习的榜样
。否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化 ，甚至做一些表面文章，来显示自己辛苦
，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工 ，所以
，公司应该鼓励员工用最简单的方法来达到自己的工作目标 。总之，工作成果对公司才是真正有用的。

　（6）企管顾问史密斯 (Gregory Smith) 于《CEO Refesher》杂志指出 ，每名员工再小的好表现
，若能得到认可，都能产生激励的作用
。拍拍员工的肩膀 ，写张简短感谢纸条
，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会 ，效果可能更好。

　6、将绩效评估和员工发展紧密结合

　将工作态度 、表现和绩效与个人薪资、晋升挂钩
，成正比关系 。

　（四）机会激励

　1
、3 月 31 日前人力资源部与各部门协商岗位说明书时，人力资源部和各部门经理根据员工的工作技能 ，把员工安排到相应的岗位，一是做好公司员工队伍建设
，培养后备干部；二来也是对员工职业生涯的规划
。

　2、员工职业生涯规划管理这一激励措施是基于组织与员工共同成长 、共同发展和共存共荣的观念的，是人本管理思想的最佳实现方式。它具有深层次的激励效应 。

　3
、人力资源部制定和实施培训计划 ，增加员工学习的机会
。

　二、构造 “理念共享 、愿景共建” 的超我激励机制

　1
、知识员工较强的超我动力使他们具有更强的社会化动机。

　2、赋予员工工作崇高的使命

　（1）公司结合企业文化建设
，用企业使命塑造员工崇高的使命感，形成潜藏于员工内心的强大内驱力 ，并把这种文化内驱力指向企业目标 。

　（2）例如
，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是 “拯救日益污染的环境
” 时 ，他的工作士气便会提高许多
。缺乏这种使命感
，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

　3 、用企业愿景激励员工

　（1）现在提倡转自由人为社会人 ，转经济人为企业人
，那么对于员工来讲，企业就成为他们的依靠
、是他们生活的重心 ，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜
，起到定方向、激励和领导的作用 。

　（2）如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划 ，而且这些都很明确很清晰地告诉员工
，让员工坚信他们的选择是对的，他们所在的企业是会成功的 ，企业的成功会带来他们个人的成功
。如此
，员工才会勇往直前，因为他们坚信只要奋斗 ，前途是光明的
，而且是可以实现的。

　4 、构造超我激励机制的一个有力武器就是公司内刊 。

　（1）从 2 季度开始，人力资源部负责建设公司内刊 ，在各部门建立通讯员队伍。

　（2）稿酬为：每字 5 分
，每张照片 10 元
。

　（3）内刊每季度出版一次，为网页形式。

　三
、构造公司内部人文环境

　（一）关怀激励 。

　1、了解是关怀的前提 ，作为一名部门经理，对下属员工要做到 “八个了解” 即员工的姓名 、籍贯、出身
、家庭、经历 、特长
、个性、表现；此外
，还要对其他一些情况心中有数，即工作情况有数 、身体情况有数
、学习情况有数、住房情况有数 、家庭状况有数
、兴趣特长有数、社会关系有数
。

　2 、部门经理要了解员工的实际困难与个人需求 ，设法满足。这会大大调动员工的积极性 。

　3
、员工过生日
，公司要表示祝贺！出差在外的员工人力资源部要打电话表示慰问
。

　4、员工家里有红白喜事，公司要表示慰问 ，人力资源部要到场
，并送人民币 200 元。

　（二）团结协作氛围激励

　公司内部鼓励团结 、协作、勤奋
、自律、创新，人人为实现公司愿景而努力奋斗 ，让 “背后捅刀子 ” 、“办公室的政治纷争
” 等不良行为去死吧！

　（三）领导行为激励 。

　1
、一个好的领导行为能给员工带来信心和力量
，激励员工朝着既定的目标前进
。

　2、而激励效应更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德 、学识
、经历、技能等方面，而严于

　律己 、率先垂范
、以身作则等 ，是产生影响力和激励效应的主要方面 。

　（四）集体荣誉激励

　1、公司每年通过绩效考核
，都要评选两个优秀部门，授予 “年度优秀部门称号”
。

　2 、公司要在办公区设立专栏 ，对年度优秀部门的业绩和员工进行介绍，同时要张贴员工的照片。

　3
、通过给予集体荣誉
，培养集体意识，从而产生自豪感和光荣感 ，形成自觉维护集体荣誉的力量 。

　4、评选两个优秀部门
，一是让优秀部门之间有竞争；二来也能在公司内营造典型示范效应，使其他部门向优秀部门看齐。

　（五）年终激励

　每年年终 ，公司总裁都要亲自给每一位员工送一本精美包装的 、有意义的书
，书上有总裁的亲笔祝福和签名
。

　（六）外出游览

　每年春季和秋季，公司要组织两次外出旅游 ，以增强员工的团结协作精神。

　四、把员工视为 “合伙人 ”

　（一）公司致力于建立与员工的合伙关系
，以将爱生谊联所有员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上 ，共同推动爱生谊联向前发展 。

　（二）“员工是合伙人
” 这一政策具体分为二个计划：

　1
、利润分享计划

　（1）员工工资每年在爱生谊联工作满一年的员工都有资格分享公司当年的利润
。

　（2）每年年末每位员工应分享的利润 = （本人当年绩效考核的得分 / 100）× 应分得的利润

　（3）应分得的利润以年终奖的形式发放。

　2、雇员持股计划

　（1） 在目前公司还没有上市的情况下
，根据管理的 2:8 原则，可以让公司关键的 20% 的员工分享一部分股份 。

　（2） 等公司上市后 ，所有员工都可以通过工资扣除或其他方式，以低于市价 15% 的价格购买公司股票
。

　 一 、激励理论的研究与发展
，为员工激励带给了理论基础：

　1
、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养 、病有所医）
、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求 、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源 ，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后
，才会追求高层次需求 。人的行为是由主导需求决定的
。

　2
、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要 、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要 ，成就需要和亲和需要相对较低 。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩
，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序
。

　3
、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得 、投入比率横向比较 ，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较
，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景
、资历、经验 、忠诚
、时光、努力 、创造力
、业绩等；所得包括工资、奖金 、福利
、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入 。一旦觉得不公平 ，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪） 、他人的'投入与产出
、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以
，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探 ，减少内部横向比较
。

　4 、期望理论：激励力 = 效价 × 期望。“效价” 是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望 ” 是指员工决定努力到达这个目标的可能性 。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性
，业绩转换为预期报酬的可能性
。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大 ，且一旦实现目标就能够满足需要
，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果 ，及时兑现奖励；低调承诺
，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率 ，期望值不是越大越好
，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平 。

　5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量 ，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的
。“保健因素
”包括工资福利
、工作环境、劳动保护等
，这些方面满足了只能消除 “不满意”，而不能令员工“满意 ” ，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说
，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素
” 主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感 、职责感和尊重感 ，这些方面具备了就能够产生 “满意”
，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意 ” ，只是“没有满意” 。“保健因素
” 能够吸引员工走进公司
，“激励因素”才能保证员工尽职尽责
。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨 ，有员工外流。所以不能一味加薪
，还要丰富工作资料，扩大工作范围 ，委以重任
，增加工作的自豪感
、成就感、职责感 。

　6 、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间 ，同时规定每年淘汰 5-10% 的员工，增强员工危机感
。

　 二
、员工激励要取得最佳效果
，务必遵循以下原则：

　1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人 。金钱是短期而最有效 、长期而最无效的激励方法 ，低金钱价值
、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

　2、内激和外激相结合
。内激是工作本身的挑战性与成功感
，外激是工作之外的回报 、奖赏
、赞扬。

　3、正激与负激相结合 。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为 ，使之消退
。正激应持续间断性
，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力 ，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性
，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理 ，而且惩罚的刺激比奖励更易见效 。

　4 、按需激励
。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要
，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作 “需求菜单 ” 让员工选取。

　5、公开公平公正原则 。

　 三
、在激励理论与激励原则的指导下 ，激励措施异彩纷呈，殊途同归：

　激励的. 原则的固定不变的
，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷 ，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点
，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情
。推荐以下几种激励方法和措施：

　1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标 、度量标准
、预期价值 ，增强其工作动机
，平时带给资源，减少障碍 ，年终进行评估 。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气
，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反
。人只有了解自我努力到达的目标是什么 ，并且真正愿意实现它
，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制 。

　能够说 ，绩效管理是纲，纲举目张
，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励 、职业生涯规划
、岗位轮换、岗位晋升 、继任计划
、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强 ，彻底解决目前 “多做多错 、完不成的任务越多
，工资也扣得越多
” 的问题
。

　2
、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制 ，但操作技巧很有讲究
，薪酬总额相同，支付方式不一样 ，激励效果也截然不一样
，并不是越多越好 。收入越多，边际效用越低 ，工作越多
，边际成本越高
。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增 ，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置
，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位 ，而且企业比较成熟
，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险 ，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用
，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因 。

　薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿 ，也是员工对未来工作得到报酬的预期
，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同 ，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力
，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩 ，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升
，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性
。每年根据绩效评出 20% 的优秀员工给予加薪 ，10% 的员工予以淘汰 、减薪或换岗
，70% 的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西 ，而且占有时光越长
，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资 。

　推出持股计划 ，让技术、经营
、管理的关键骨干认购股票期权
，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度 ，调动用心性
。既能够长期保留和吸引优秀人才
，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质 ，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在 “金手铐” 下努力工作 。反之
，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁 ，长期奖励占报酬比重越高
，高级人才自身跳槽风险越高
。

　3 、“因人设岗 ”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置 ，既能够实现人力资源利用的最大化
，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力 ，实现工作资料丰富化
、工作范围扩大化的激励效应
，也利于人力资源的积累与发展 。当然，“因人设岗
”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位 ，而是务必以 “因事设岗” 为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务
，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率 ，增强工作动机
。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换
，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰 ，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤
，用对一人，鼓舞一片 ，用错一人
，冷落一片 。

　4、建立企业共同愿景与个人目标
。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景 ，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标
，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道 ，让每个员工行有方向
，干有盼头 --- 管理类分 7 个级别：初级职员 、中级职员
、高级职员、主任职员（主管） 、三级经理
、二级经理、一级经理 、高级经理等，专业类分 7 个级别：初级工程师
、助理工程师、三级工程师 、二级工程师、一级工程师
、高级工程师、专家 。每一职位等级享受相应待遇 ，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件
，确定晋升比例和名额
。同时，帮忙员工进行职业生涯规划 ，每季与部属开展一次职业发展对话
，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评 ，开展针对性培训
，及时有效输送高素质人力资源。

　在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训 ，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核
，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理 ，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反
，认为部门离不开的经理才是优秀的） 。透过推行继任计划，既能够培养人才 ，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升
，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响
。

　5 、根据活力曲线进行末位淘汰。

　根据活力曲线原理 ，一个组织总有 20% 的人是优秀的
，70% 的人是基本称职的，10% 的人是就应淘汰的 。淘汰比例是对优秀员工的激励 ，年初要在全体人员大会上宣布这个规定
，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展 ，能够增强企业竞争力
，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差
、职责心不强的人员 ，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾
，因为这是制度裁人，而且早已有言在先 ，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力
，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了 ，中间那部分人就会有压力
，行动起来，中间的人行动了 ，最前面的人也会有触动
，他们也不能坐以待毙
。这样一来，整个企业就会活起来。

　具体如何操作？一是透过绩效考核结果 ，排出比例；二规定 20 条违规条件违反 18 条以上的
，自动进入辞退行列；违反 12-17 条的，可有可无 。

　6、奖励激励。除每年底的表彰外 ，不定期的开展一事一奖
，这样保证奖励的及时性 、针对性和多样性，根据事情大小 ，经自我申报
、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励 、记功
、记大功、嘉奖 、个性嘉奖等
，并给予相应物质奖励
。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖
、培养人才奖、装修奖 、管理成果奖、技术成果奖 ，最好能巧立名目
，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新 ，能够制作奖励菜单
，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频 ，刺激作用也会减少 。

　7
、知识员工激励
。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性 、工作成就
、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作
，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境 ，不指手划脚
，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主 。

　8、参与激励
。创造各种机会与员工沟通 ，让员工发表意见，增进了解
，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工 ，如果管理者情绪低落
，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情 ，你的手下也必然会充满活力 。

　要善于支持创造性推荐
，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事 ，想干事
，都创新，放手让其大胆工作
。不要轻易否定员工的推荐 ，一旦受到否定
，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实 ，委以重任，如果有创意
，有实效，还能够用他的姓名来命名 ，如海尔的 “云燕镜子 ” 、“伍雷操作法
” 等 。

　9
、开展满意度调查
。“激励从不满意开始。” 只有了解员工不满意什么
，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢 ，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见 。同时管理者最好能对员工做到 “9 个了解 ”（姓名、生日 、籍贯
、出身、家庭 、经历
、特长、个性 、表现）和 “9 个有数
”（工作状况、住房条件
、身体状况、学习状况 、思想品德
、经济状况、家庭成员 、兴趣爱好
、社会交往）
，关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动 ，提高组织和谐度和凝聚力
，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求
。

　法无定法 ，万法归宗。激励方法千姿百态
，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来 ，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性 、经常性和突然性 。管理就是借力
，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量 ，让所有人愿意把力量借给企业
，使企业发展波澜壮阔，无往不胜
。

员工总是按点打卡 ，下班也很快离开公司
，如何让大家多花一点时间工作？

@用户A

首先有一个基本的认知：无论是体制内还是大企业（甚至一些家族小作坊），二八定律普遍存在 ，加之个人能力和将能力转化为价值的素质有很大差异
，这就意味着，分工必然会有不均。

题设是：员工抱怨分配不均 ，即有人干得比他明显少
，在利益获得方面却不亚于自己 。

作为管理者，个人觉得需要从这几个维度去思考：

1
、我有没有带着干？如果自己带头冲在前面 ，甚至一些关键工作亲力亲为，员工还有什么好抱怨的
。

2、我有没有让多干活的人更好地满足其诉求？员工跟着我干
，一是为了钱，二是为了成长。且后者往往更重要 。

我给他分配了更多的工作 ，如果无法让他薪水提升
，那就想办法多把他往大平台 、更高级老板面前推荐，也可以让他在团队里获得更多地发言权
、建议权
。这种获得感 ，往往可以抵消物质上的不平衡。

3、我希望我的团队是什么样的团队？如果拥有人事任用权
，谁都希望手下个个都是精兵强将，较高的平均能力素质 ，当然也就更好平均分配工作 。

不过
，一些关键性的 、核心的工作、能使之”亮相“的工作，则需要管理者牢牢抓在手上 ，在合适的时机
，给合适的人去做（个人认为，这是最见管理者管理水平的一个环节） ，因为这是他成长的垫脚石（在没有关系的情况下）
。

4
、我该怎么去用人？如果自己没有人事任免权，那我就必须去正确面对二八定律
，用该用、能用的人，让他们担当更多的工作（当然 ，前提是让他们看到
，我作为管理者也是一个值得跟随和服从的人，这是关键）

当然也要去获得更多的回报 ，例如
，提薪 、提职
、准假等方面。对于那些承担不了重要工作，还喜欢抱怨的人 ，那就去干一些不需要动脑子的琐碎、重复的工作
，自己不愿意成长，不愿意服从管理 ，在2,3次调教引导之下
，那就只能放弃了 。

否则，高昂的沟通和时间成本 ，是一个管理者所难以承受的

可能我个人比较强势，也比较好胜
，是不太可能存在讨好员工这种情况的，在办公室买点零食甜点 ，简直是对怠工者的妥协
，无法接受。

不过，我会选择在重大任务完成 ，或是特殊时间节点
，安排团队聚餐，娱乐 ，具体形式择机而定了
。

慈不掌兵
，想要不怒而威，就看管理者如何运筹好自己手上那点点权力。同时 ，更为重要的是
，打造自己的领导魅力，也就是leadership 。

@用户B

首先对问题进行梳理：题主的公司规模不大 ，业务多人员少，部分人需要经常加班
，导致经常加班的人向题主抱怨并要求合理制定工作分配标准
。

为什么我说的是部分人需要经常加班？因为这部分人要求合理制定工作分配标准，说明有些人是不需要经常加班的 ，经常加班的人心理不平衡所以有所诉求。

并且既然要求的是合理制定工作分配标准
，说明这群下属干的活种类基本一致，举个反例就是物流部门的生产计划不会跟物料计划谁加班更多 ，因为工种不同嘛 。

那么问题就变成了为什么有人总加班有人却不是总加班？针对这个问题
，具体分析如下表：

@用户C

这件事情我觉得可以这么分析，首先从你的描述来说下属这些日子确实工作挺辛苦 ，偶尔有些抱怨可以理解
，不能因为这一点点的抱怨否定他的工作成果
。

领导和下属的想法是不一样的，领导希望所有人团结在自己的周围把蛋糕做大 ，而从员工的角度来说
，员工为工作付出了很多心血，然而面对的是不确定的回报 ，不清楚蛋糕做大了之后自己能分到多少，因而工作又是可能会有所保留。

在另一方面
，如果这位员工确实是位有能力的你又想留住的话，我觉得你可以从物质和精神两方面予以激励 ，可以找机会推心置腹的聊聊
，一方面可以适当加工资或者期权激励，另一方面要让员工感觉到自己做的是一件有意义 、有价值的事情 ，适当的人文关怀也是很有必要的 。

@用户D

1
、因为不清楚框工的行业
，按照日常的了解，为什么这份工作要经常加班？加班是常态吗？

2、员工的福利待遇能否正常跟上 ，工作无非钱多事少
，就算经常加班，如果福利付出 ，有加班费
，也无话可说?，所以公司的福利也是重点 ，肯定也有点问题

3 、下属反馈是个别人反馈还是所有人的共鸣？?个人就单独谈话，如果共性问题
，那就问题比较大，要么周五夕会开会的时候大家一起探讨 ，或者团建活动
，让大家在放松的情况下畅所欲言

4
、公司的绩效方案是否合理呢？员工肯定觉得付出与获得不对等，超出边界感才会有抱怨?

5、结合以上几点准备工作后 ，发现问题出在哪里
，对症下药，是工作量分配不公 ，还是工作量分配的时间不对
，总是下班的时候来来客户等等，这要从整体运营流程和行业以及市场特点来判断啦

@用户E

个人拙见：

1.?工作多了 ，员工收入相应有增加吗？加班费 、加班餐是否有配套？

2.?想来应该是没有配套
，员工才会提出“合理制定工作分配标准 ”
。如果这些工作是员工入职前就谈好了要做的（也就是：你入职前已经知道要干这么多事）就没什么好说的，分内事。如果是入职前谈的?和入职后差异太大 ，就要适当做出改变了 。

3.按劳分配，有相应的奖励政策
，总会有人愿意加班努力的
。

@用户F

我来说个我的想法吧：

第一先了解情况，是一个人说工作量多 ，还是很多人都出现这种情况

第二
，单独面谈，每个人按照时间节点描述工作内容 ，什么阶段什么内容的工作耗时最多
，产出最少？什么步骤最难搞定？

第三，按照团体工作目标 ，算工作定量
，目前产出在规定时间内，现有团队能不能达成目标 ，不能就申请人事做增编
，重新划分工作分配，一定要保证完成既定目标。

@用户G

规模不大 ，业务多，经常加班
，这是现状 。

首先分析业务多是全年业务多还是季节性或者某个时间段比较多。针对问题，跟自己老板说明增添人手的必要性 ，或者长期
，或者实习生，或者招收兼职人员

其次 ，员工加班多要求制定合理工作分配标准
，这是相当正常一个要求
。不能因为公司规模小就各种不合理吧。

制定这个分配标准也是贵公司更加标准化流程化的一步 。

最后，经常加班是否有加班费？多劳者公司是否合理？

如果工作分配标准化 ，加班有加班费
，多劳多得，员工数量合理
。相信你的问题也会有所改善。

从管理者角度出发 ，第一
，找准下属诉求核心，是单纯觉得累还是有其他目的 ，有的放矢 。第二，找准下属核心软肋
，通俗讲就是看他最怕什么，连吓唬带蒙
。

攻其软肋。第三 ，找准下属情感薄弱点
，换位思考，忆当年 ，举例子
，将心比心 。最后，在工作内容上 ，与下属沟通
，共同制定，弱化其被管理感 ，适当给予奖励个承诺
。

以上
，从管理者角度出发，以推进工作为最终目的。

@用户I

加班对于现在的很多行业来说是常事 ，有意见大的员工也是常事，追根究底
，员工不愿意拼命，所以才会有抱怨的情况 ，解决建议有以下几点:

1. 非必要加班坚决不加班
，如果正常上班时间工作不是很忙，偶尔也可以有一些福利 ，出去聚餐等
，提高归属感，加强员工对公司的向心力 。

2. 提供薪酬 ，业务多利润必然增加
，增加了老板的收入，压榨了员工的工作时间 ，员工当然不愿意
，可以按比例，按加班时间 ，按业绩高低，根据业务内容
，找一个最协调，最不易产生矛盾的方法 ，增加员工的收入
，员工和公司之间的利润挂钩，员工自然会拼命 ，单子成不了比老板更着急
。

3.合理的具体的分配工作
，工作上有交叉盲区是肯定的，尽可能泾渭分明 ，互相之间挂钩的工作尽量让合作完成任务的员工业务能力想当
，提高完成效率，有效时间内有效工作量增加 ，加班时间自然减少。

总结一下
，减少非必要加班，用合理的能促进员工动力的方式增加员工与公司收入 ，合理分配工作提升工作效率 。

@用户J

试试挖掘员工的深层需求吧：

和工作量相关的：

1）是自己workload重，还是和某个人比较觉得不公平

2）是觉得薪水低还是觉得工作量大

3）是觉得工作量大还是一直做重复工作没有长进
，要求做不一样的活；

和工作效率相关的问题：

1）每个工作他花的时间是不是更多，有没有工作效率和方法需要提高的地方；

2）有没有一些工作方法可以总结帮助提高工作效率 ；?

如果分析下来他的确觉得要对工作进行细分 ，可以请他出一个方案
，比如如何细分，这个细分的合理性可否给大家做验证 ，这样可以互相验证工作效率和方法

我刚好碰到爱挑活
，比较自我的员工，每次派活都派不下去 ，工作能力是有的
，活的质量挺高。但是因为她爱挑活，很多同事对此很有微词
。我问自己的问题是：不满足她 ，最坏的可能性是什么？她会不会离开？她会不会出工不吃力
，发生这种情况，我能应对吗？如果满足她 ，对团队其他成员是什么影响？影响到多少人？

@用户K

首先，界定问题：

员工抱怨工作多
，究竟多到什么程度？能否用数据或者举例说明？甚至分解到一天用了多长时间做了哪些事情。

其次，分析问题：

为什么员工一天只能做这么多的工作？是效率问题？还是因为事情确实太多？还是因为流程太复杂？还是该员工本身爱偷懒 ，甚至根本就没心思干活？等等 。?

再次
，确定解决方案
。

效率问题，应该加强培训（时间管理等） ，提供指导；心思不在这的话
，进行心理疏导，观察效果 ，不行就换人；流程复杂的话
，推动流程优化（会比较困难），等等。?

建议：跟员工好好谈心 ，了解他的想法
，提供工作方法指导和职业规划指导，让其安心工作 ，自愿加班，加速成长

@用户L

一
、这个问题的根本点不是员工抱怨
，而是工作多 。如果单纯就是量多，具体来讲 ，有两个优化方面
，一方面从工作优化入手，一方面从人入手
。

从工作优化入手 ，有以下几点做法：

1、优化工作流程

2 、外包工作任务

3、增强工作培训

从人入手
，有以下几点做法：

1
、招更多新员工2、增加员工工资

3 、增进沟通协调，做好心理建设工作

4
、引进更严苛刻的绩效

5、从员工环境和家庭人物入手 ，以情动人
，用人文关怀交换劳动力

总得来讲，如果公司盈利不错 ，可以参考同行业公司适当提高应酬
，设立新的薪酬制度，否则很难彻底解决问题。

二 、可以观察是否有特定人物进行无理煽动 。此时的对策也是两点 ，一方面从煽动者或者重要影响者入手，另一方面从被煽动被影响者入手
。

从煽入动者手：

1
、打探真实动机

2、言明利害关系

3 、安抚波动情绪

4
、巧加利用招安

5、挑拨瓦解联盟

从被煽动者入手：

1 、言明利害关系

2
、倾吐公司苦衷

3、建立虚假期待

4 、唤醒情感共识

5、强调行为后果

三
、老板或者管理者也应该有所反思。

对老板：

1、认真思考业务模式和组织架构

2 、优化资源分配

3
、深入调研

4、清理公司蛀虫

对管理者：

1 、争取更多资源

2
、找原因提建议

能力所限
，只能这个程度了 。

1. 只有一个下属埋怨工作多：与该下属沟通了解情况，是下属个人效率问题、家庭问题 ，公司薪水福利等
，再针对性的进行调整；

2. 公司有几名下属都反映同样问题：工作多要加班，

a. 如果是临时性加班（只是最近业务比较多 ，每年有高峰与低潮期）
，则提出其他相关制度，比如闲时可早下班 ，自由控制时间
，薪酬福利等.?

b. 经常性加班，公司处于上升期 ，业务繁多
，则公司管理层需要考虑多雇佣人手办事

如果不给加班费也不给调休的话，这不是很正常的工作方式吗？员工只是打工的 ，又没有股份，怎么可能把公司当做自己的一样
，下班了还在工位上努力工作呢？所以说，如果想让大家多花一点时间在工作上 ，那就是按国家规定来
，没有免费的劳动力
。

很多公司有这样的事情，虽然没有明面上说公司要加班加点 ，但是到了下班的点却没一个人走
，大家心知肚明的要在工位上再磨蹭半个小时或者更久，才会真正打卡下班。因为企业文化如此 ，如果到点下班了
，人事的小本本上就记上了你的大名，那小到月度奖金 ，大到晋升
，都会受影响，久而久之 ，就形成了这个风气 。

那这样又没有用呢，我觉得是没有用的
，员工也不傻，多出来的半小时才不会用来工作 ，发发呆看看电脑就过去了
，就算你领导看着，那八小时中抽出半小时用来怠工也很容易 ，给多少钱出多少力
，大多数人都是这个想法，而且这样企业文化的公司 ，老板的格局也大不到哪去
，想着靠自己努力加班获得晋升可能性极小。

真正的激励就是金钱或者调休，这是广泛认可的 ，你要人加班
，给出市场价或者高于市场价的加班工资，给做出成绩的员工相应的项目奖金 ，那不用领导看着，员工看在钱的面子上自然会努力工作；还有就是给调休
，有些员工离家远或者想出去旅游度假，作为老板的你也不要小气 ，带薪报销
，那样员工也会更卖力的多花时间工作
。

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