技术创新战略的技术创新

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，希望能够帮助到您。

什么是创新？在许多的员工看来，创新就是指的新产品 ，新服务，新业务的挖掘
，是高层的事，是市场部门的事 ，所以当公司进行创新运动的时候
，要么无动于衷，要么无从下手 。真实意义上的创新应该至少包括两个方面的含义 ，一个是字面上的所谓新东西
，但不容易找到，找到也不太容易展开 ，对企业来说
，真的是需要高层来想的问题
。另外一个就是对现有工作流程、工作方法 、以及工作当中“结 ”的清除。这是一个全民可以参与的运动，所有人都可以找到身边的“结
” ，并通过项目管理的方式解决它 。通常这些“结”都是因为跨部门而在日常工作当中无法通过简单的沟通进行解决
，所以一定要上升到项目进行根治。某种意义，越是一线的员工 ，越容易找到“结 ”，因为他们是亲身体验的人
。公司如果想要进行创新方面的运动
，一定要给员工讲清楚这个定义，才能真正发动群众

许多的公司都将创新作为自己重要的战略任务。公司领导也会对员工创新工作提出了具体的要求 ，比如鼓励主管和员工都需要提出至少一个创新项目申报 。也许
，有一些基层主管会比较困惑，如何才能找到创新项目呢？要想找到问题的答案 ，我们首先应该明确的是：到底什么才是企业创新呢？在众多的基层员工看来
，创新就是指的新产品，新服务 ，新业务的挖掘等
，这些好象是高层管理人员才能做的事，是市场部门和企划部门的本职工作 ，似乎与普通的基层业务部门
，特别是普通的一线员工没有什么关系
。所以当公司推动创新运动的时候，不少基层主管和员工要么无动于衷 ，要么无从下手，苦于找不到所谓的创新项目。其实
，真实意义上的创新应该至少包括两个方面的内容，两个方面对企业来讲都同样的重要 。第一是上面提到的所谓“新东西” ，这些“新东西
”不但不容易找
，即使发现也不太容易由基层展开，从某种意义上讲 ，确实是需要一定的管理高度才能触及这类的问题
。对基层团队和员工而言
，第二个方面的内容就比较现实了，而且对企业的实际意义更为直接有效 ，立竿见影。这就是对现有工作流程
、工作方法、以及部门间协作当中“结”的清除 。可以想像
，越是一线的员工对工作流程的体验越深，就越可以发现当中可以改善的地方
。这些工作中可以改善的地方就是“结 ”。这些“结
”要么平时被繁琐的日常工作所掩盖 ，要么被各部门之间的协作不足而搁置
，所以只有推行创新运动才能被暴露，要上升成为项目才能被结开 、被根治 。由此可见 ，创新是一个全民可以参与的运动，所有员工都可以去挖掘身边的“结”
，并通过申报，最终以项目管理的方式解决它
。如果一个企业内部的“结 ”都解决了 ，企业就可以上升一个层面
，变得健康强壮。创新对企业健康成长有重要的战略意义，领导提出来是有一定战略眼光的 ，值得我们每一级主管认真思考 。同时
，也一定要给员工们讲清楚创新的含义，这样才能真正发动群众。要告诉他们 ，创新从身边开始
，项目就在你我身边
。

企业文化对技术创新的影响

企业创新四大类型

四大类型：效率驱动型创新，客户中心型创新 ，工程技术型创新和科学研究型创新 。

效率驱动型创新

效率驱动型创新是指通过改进流程来降低成本、缩短生产时间
、提高产 品质量
，即通过对现有生产流程的梳理、完善和改进，在质量 、成本
、 速度、服务等效率评价指标上取得新的突破 。效率驱动型创新来源于生 产知识和规模 ，对资本和劳动力密集型行业尤为重要
。

青岛酷特智能股份有限公司就是采用效率驱动型创新的例子。在服装个 性化定制领域，成功实现了用工业化的效率和成本进行个性化产品的大 规模定 。

我国制造业领域的企业生产流程优化仍然存在巨大的提高空间
，信息化 和工业化的深度融合是企业优化生产流程 、提高效率的不二之选
。企业 应以智能制造为目标，借助“互联网 +
” ，推动大数据
、云计算、物联 网等在企业的深入应用
，通过人机智能交互 、工业机器人
、智能管控等 技术和装备，促进企业生产过程精准化、柔性化和敏捷化 ，实现提质增 效 、创新发展。

客户中心型创新

客户中心型创新是指通过产品
、服务或业务模式上的进步来解决消费者 的问题 。此类创新主要来源于消费者洞察
，找出消费者未被满足的需求 ，针对性地开发新的产品、服务与业务模式 ，然后依据市场反馈不断进 行修改和更新
。滴滴 、美团、共享单车
、盒马鲜生为代表的新零售等企 业创新均来自此类创新。

客户中心型创新的关键在于消费者洞察 。客户中心型创新是 B2C 类企业创新的主要路径
。我国的消费市场庞大
， 充满机遇 ；同时，在消费升级的总体趋势下 ，伴随着 90 后、00 后等新生代消费群体的崛起
，企业也面临消费观念转变的巨大挑战。B2C 类 的企业需要做好消费者洞察，挖掘消费者的内心需求 ，为发现新的市场 机会创造条件 。

工程技术型创新

工程技术型创新是指整合 、吸收供应商和合作伙伴的技术，设计开发新 产品。工程技术型创新来源于企业自身的知识储备
、以及供应商和技术 合作伙伴
，是科研与实践技艺的结合，通常需要专利保护
。当前我国经 济发展的方式已经从要素（资源、资本 、劳动力等）驱动向创新驱动转 变 ，在此大背景下
，工程技术型创新不仅适用于航空航天
、汽车制造和 电信等传统工程技术型行业，对其他行业也同样适用 ，比如快递行业。

工程技术型创新体现了“自主创新 + 协同创新”的特点 。

企业在自主创新的基础上
，利用外部主体的知识和资源协同创新，从而提高创新效 率、降低创新成本
。知识产权保护是工程技术型创新的核心 ，是企业将 工程技术转化为商业价值的重要前提。企业应做好知识产权布局
，提前 申请外观设计 、发明
、实用新型专利保护 ；也要有战略发展眼光，积极 申请全球专利 。管理架构上 ，可设置专门的部门或团队
，负责企业知识 产权的规划、布局和保护
。

科学研究型创新

科学研究型创新是指企业和学术研究人员合作，通过研究成果的商业转化 ，获取商业价值。生物 、医药
、电子等均为高度依赖科学研究型创 新的行业，此外
，科技含量比较高的行业，如互联网企业 ，也应把科学 研究创新视为企业创新能力的关键因素 。

科学研究型创新是企业未来发展的保障
，特别是基础研究方面的创新， 不仅会带动一批新兴产业的崛起 ，而且能促进社会经济发生重大变革
。 作为对市场变化反应最敏感的主体
，企业应以企业内部的问题解决为导 向，积极开展与企业需求相关的基础研究 ，力争取得突破
，抢占产业技 术竞争高地，增强长期竞争优势。科学研究创新的成果商业化需要时间 的转化 ，企业需要有高瞻远瞩的战略目光
，通过打造企业科学研究平台 （如阿里、腾讯 、网易、华大基因等企业设立的企业研究院）或与科研 机构
、高等院校协同创新，重视科技人才 ，为企业创新创造良好的基础 和条件 。

技术创新“是指技术的新构想,经过研究开发或技术组合,到获得实际的应用,并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动
。 ” [2]通常意义下，技术创新包括两方面：开发新产品和开发新技术。通过有效的技术创新
，其成果在企业内部迅速扩散，成为企业核心技术以至由此形成企业的核心业务 ，并最终为市场所认同
，企业将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术优势，从而获得持续的竞争优势 。因此 ，技术创新是核心竞争力建立的关键。如果企业文化能够强调以人为本
，能对员工的价值观念 、道德规范和行为方式进行整合，使之成为共同的企业价值观和企业精神 ，这样就能大大推动企业技术创新,反之,就会阻碍或限制企业的技术创新活动
。

企业文化在两个阶段影响企业的技术创新
，一是方案构思阶段，二是技术开发阶段。

（一）企业文化对方案构思的影响

技术创新的第一个阶段就是：方案构思阶段 。这个阶段是比较关键的阶段 ，需要员工大胆想象,勇于突破常规,以及积极地献计献策,这是企业技术创新的基本动力
。

创新构思的产生需要良好的文化环境和实施正向激励的企业文化。这种企业文化积极鼓励员工创新并采纳其有价值的创新设想
，同时制定奖金标准奖励那些有创新想法的员工，这样就可以保证新构思能源源不断地涌现 。但如果对某种创新思路提出批评,可能就会压抑一部分人的创新积极性；对技术创新有很大阻碍作用
。要激发新构思的热情 ，鼓励员工创新不难，但要使创新积极性一直保持下去难度却很大。所以企业除了有相应的制度保障之外,还需要广大企业员工心存对企业一种由衷的关爱,这就是企业文化 。

企业如果做不到以上几点,员工的新构思就可能被扼杀,也会影响他们积极性会的发挥
。由此可见,企业文化深深地影响技术创新的构思。

（二）企业文化对技术开发的影响

技术开发的不确定性与风险性
、资金投入强度、时间长短等因素,大大影响着研发工作的开展和持续 。企业技术开发的良好文化氛围就在于价值观念 、行为规范的协同,即主要是在企业内部造成一个开放
、创新、合作的文化氛围,使技术创新工作得以顺利开展和实现
。

这个阶段需要技术人员敢于面对失败。鉴于技术创新的不确定性和高风险性,技术开发人员有时难免会顾虑重重,甚至可能产生比较大的压力 。如果处理不好
，会导致技术人员信心不足，大大影响工作的效率。这一阶段还需要各部门的沟通 、协调和配合,任何环节的脱钩都会影响技术开发活动的继续 ，甚至夭折
。

合作的文化氛围是技术开发成功的必要条件。在高新技术企业中,由于技术本身的复杂性,技术创新依靠一个人的力量几乎是不可能的,每一项创新成果往

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往都是集体智慧的结晶 。因此,没有良好的团队合作开发
、创新文化氛围
，就不会有高效率、高质量的技术开发成果,也就不会有富有效益的技术创新
。

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