酒店建立有效的激励机制主要包括哪些工作

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，希望能够帮助到您 。

1、增加凝聚力，打造“员工之家 ”

饭店要成为“顾客之家” ，首先要成为“员工之家
”
，把员工视为“内部顾客”，用真情 、真爱去关心员工。把企业建设成可以信赖、可以依靠的家园
。企业要采取各种方式和方法 ，凝聚员工和企业
、员工和管理人员、员工和员工之间的亲和力。有的饭店的人力资源开发部
，将员工的生日列出清晰的表格，每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会;每年有“员工日 ” ，每当此时
，从饭店老总，到各个部门的经理 ，无一例外的都穿上厨师的服装为员工打饭 。还有的饭店建立员工救援基金会
，当某些员工遇到难以逾越的困难时，就会得到基金会的帮助等
。这些都是情感激励的很好的方法。

2 、建立健全的绩效考核制度

绩效考核是为了考核员工的能力 ，提高管理层的业务知识水平和素质;不断开发员工的专业技能，提高员工在工作执行中的主动性
、有效性及工作质量
，从而改善酒店整体的绩效，达到酒店的管理目标 ，而工资与绩效直接挂钩
，是强调以目标达成为主的评价依据，注重结果 ，因为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异 。绩效工资通过调节绩优和绩劣员工的收入
，影响员工的心理行为，以刺激员工 ，从而达到发挥其更大潜力的目的
。

关于酒店绩效工资的发放
，可以参考如下几个方法进行奖励：

单个员工绩效奖。这个奖励可以通过对员工的业务操作水平、顾客满意度的调查 、有效建议的多少，以及直接领导的评价等给予相应的奖励 。

班组绩效奖
。酒店可以以轮班为一个班组 ，或者以一个楼层
，或者以一个服务部门为一个考核班组，根据班组的工作绩效给予适当的奖励 ，这样不但可以起到激励的作用，还能提高员工之间的合作意识。

酒店整体绩效奖 。酒店作为一个整体
，它的服务水平每提高一点，盈利每增高一点 ，都是靠全体员工的努力达到的
。酒店可以在年末通过对出租率
、收入增长率、成本费用率 、行业占有率
、行业收入水平等财务指标进行评价。如果企业各项财务指标都有增长或者居于行业的前列
，酒店应该创造分享成果的机会 。这样的奖励，可以向员工和社会传递酒店良好的运营状况 ，有力于树立酒店的良好形象
，而且可以犒劳你的员工。员工既得到了物质上的实惠，又在精神上受到极大的鼓舞 ，同样也增加了员工的士气和信心
。

3、完善职务晋升激励的对策

酒店应该有明确的晋升机制

员工达到了何种条件
，即可以升级，出现何种情况 ，就必须降级。主要的目的是激励人员和树立酒店的正确导向 。特别是对满足了温饱问题后的员工
，晋升机制比其它的激励制度要更重要
。

例如：麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参加工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理 ，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平的
，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式 。每个人主宰自己的命运 ，适应快 、能力强的人能迅速掌握各阶段的技能
，自然能得到更快的晋升
。而每一阶段都举行经常性的培训，有关人员必须获得一定的知识储备 ，才能顺利通过阶段性测试。这一制度避免了滥竽充数现象 。这种公平竞争和优越的机会吸引着大批有能力的年轻人来麦当劳实现自己的理想
。

麦当劳还有一个与众不同的特点
，如果某人未预先培养自己的接班人，则在公司就无晋升机会。这就促使每个人都必须为培养自己的继承人尽心尽力 。正因如此 ，麦当劳成了一个发现与培养人才的基地
。可以说
，人力资源管理的成功不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业创造了一种新的模式 ，为全社会培养了一批真正的管理者。

4
、岗位再交叉培训

中国酒店目前是尽可能的招有经验的人
，从而降低成本 。而人性化管理中，再交叉培训是一种员工通过并接受、额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式 ，从长远看，这是一种从根本降低成本的必须。实施再交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本
，在旅游旺季业务量突增或员工生病 、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补
。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面 ，员工喜欢培训所带来的挑战
，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面 ，使员工一专多能
，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本 ，这无疑验证了再交叉培训的可行性与高效性 。

5、将惩罚变成激励

惩罚是管理中一种必需的手段
，目的在于控制和促使改正不良品德行为
。但是当员工犯了错误的时候，惩罚并不是惟一的选择。如果能变惩罚为激励 ，运用惩罚的手段达到激励的目的
，甚至可以达到单纯奖励所不能达到的效果 。这就是惩罚的艺术性
、管理的艺术性、领导的艺术性
。变惩罚为激励，变惩罚为鼓舞 ，让员工在接受惩罚时少一点抵触，多一点振奋
，进而达到管理的目的，这是单单靠规范和约束所不能做到的。

恃才傲物是有普遍性的 ，有才者一般都认为自己比他人甚至领导聪明
，所以当他面对顶头上司时，内心会有一种逆反情绪 ，这就是管理者常说的不服管 。面对这样的下属
，管理者也往往容易带有偏见
。

例如：一位业绩一直第一的员工认为工作中的一项流程应该改进，她向主管和部门经理反映过 ，但没有的受到重视
，领导反而认为她多管闲事。一次她私自违反了工作流程，主管发现后很生气地批评了她 。而她不但不改 ，反而认为主管有私心
，还和主管吵翻了，并退出了工作岗位
。主管反映到部门经理那里 ，经理也严肃批评了她。她还是置若罔闻 。于是经理和主管决定严惩，决定开除她或者扣除三个月奖金。她拒不接受
。最后部门经理就把问题反映到总经理这里。

总经理把这位大名鼎鼎的业务尖子请到办公室谈话 。总经理没有一上来就批评她
，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她谈心交换意见和看法
。总经理发现这位员工确实很有见解 ，她违反的那项工作流程确实有待改进
，同时她还谈了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理采用朋友式的平等态度和她交流，真诚地聆听她的意见 ，她感觉受到了重视和尊重
，反抗情绪也渐渐平息下来，从最开始的认为“错误在主管身上
” ，到最后承认“自己也有做得不对的地方” 。在总经理试探性地问询下
，她提出了自己应该受到的处罚程度，并高兴地回到了工作岗位
。

接下来 ，总经理与部门经理以及主管交换了意见和看法
，经理和主管也认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用 ”的道理 ，大家讨论决定以该员工自己认同应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨
，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚 。而且总经理还以最快的速度改进了那项工作流程
。事情过后，这位员工像变了个人似的 ，一下子改变了原

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